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Comunicación efectiva en época de crisis
D cubre l áre de oportunidad
¿Se debe restringir la comunicación con los empleados en las crisis? ¿Es mejor incrementarla, hablando de lo que está
sucediendo, incluso cuando el contexto es muy desalentador? ¿Cómo debe confeccionarse una estrategia de comunicación interna en estas coyunturas?
Más allá de lo recomendable, la mayoría de las organizaciones, durante las crisis, suelen evitar la comunicación con los trabajadores. Tienen tendencia a minimizar los mensajes, quitar de circulación las publicaciones internas y dejar de escuchar a los empleados. Resultan contraproducentes en este po de medidas.
Una crisis es un periodo de transición entre dos paradigmas: uno pasado y otro futuro. En par cular, un paradigma es un conjunto de reglas que establecen límites y que ofrece respuestas para tener éxito dentro de esos límites. Durante una crisis, el paradigma pasado ya no brinda respuestas sa sfactorias y el paradigma futuro aún no existe. Debe crearse. Se sabe que el anagrama chino con el que se escribe crisis, también signi ca oportunidad. Nuestra lengua –matriz de la comunicación– brinda la primera pista al dilema: comunicarse en momento de crisis genera el criterio necesario para superarla.
La comunicación interna también está inmersa dentro de paradigmas. El esquema Emisor- Mensaje-Receptor, por ejemplo, determina límites que pueden confundir si se presupone
Por Manuel Tessi
que comunicación es sólo emisión (persuasión) y que la recepción es un acto pasivo (receptáculo, recipiente). En un paradigma comunica vo más amplio (conversacional, de diálogo dinámico y no de monólogo) la escucha es comunicación. Escuchar es comunicarse. Y los empleados también son emisores: con sus conversaciones determinan –lo sepan o no– el rumbo co diano de la empresa. Siempre comunican, siempre responden, incluso cuando no responden. Sus comportamientos y sus silencios también son mensajes.
¿Y cuáles son los comunicados que generan los trabajadores en épocas de crisis? Al escasear comunicación interna formal, aumenta la incer dumbre, los empleados temen y emiten dos pos de mensajes: verbales y conductuales. Los mensajes verbales se mani estan como rumor y los conductuales como parálisis. El verbo es “radio pasillo” y el comportamiento es “inacción”. La comunicación informal – fundada en el temor– sienta las bases para que la empresa se paralice. Exactamente lo contrario de lo que se necesita.
El miedo es la emoción más ancestral en el hombre, y el mo vo más an guo de miedo en la humanidad es la incer dumbre. Si reparamos que miedo e incer dumbre son dos componentes dis n vos de las crisis – que se potencian entre sí a través del rumor– cae de madura la necesidad, la importancia y la urgencia de generar una estrategia de comunicación interna de crisis.
La mayoría de las organizaciones, durante las crisis, suelen evitar la comunicación con los trabajadores
Dado que no es recomendable restringir la comunicación, tampoco se trata de incrementarla al grado de ser “realistas” con mensajes desalentadores. La primera comunicación en empos de crisis, es escuchar. Mientras los direc vos buscan nuevas respuestas, la estrategia de comunicación interna debe basarse en la escucha y no en la emisión. De este modo se canaliza formalmente lo que de otra manera los empleados hablarían en los pasillos. Esto permite una catarsis controlada. Los temores latentes se mani estan y este proceso automá camente minimiza el rumor. A su vez, los empleados reciben un efec vo mensaje de parte de la empresa: “me interesa tu opinión”.
Cuando nalmente los direc vos encuentran medidas palia vas, los trabajadores enen otra ac tud, reciben los mensajes con predisposición y accionan convencidos. Al haberse expresado, se sienten forjadores de las medidas y protagonistas del cambio.•
Manuel Tessi www.manueltessi.com
Autor del Sistema 1a® Metodología de Comunicación Interna www.entrenamiento1a.com
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